A queda da Boeing: Como a ganância arruinou uma grande empresa americana.

 

Num dia ensolarado de agosto de 1955, o piloto de testes da Boeing, Alvin “Tex” Johnston, levou o Dash-80, o protótipo do Boeing 707, para um voo de teste numa corrida anual de hidroaviões no Lago Washington, perto de Seattle. A grande multidão reunida para o evento incluía muitos dos principais nomes da indústria da aviação.

Em vez de efectuar um simples sobrevoo, Tex, que começou como piloto acrobata num avião trimotor nas planícies poeirentas do Kansas, quis impressionar as personalidades reunidas e pôs o avião a fazer manobras impressionantes que deixaram a multidão em terra estupefacta e o seu patrão, o diretor executivo da Boeing, Bill Allen, mortificado, porque o recém-criado jacto parecia fora de controlo e prestes a despenhar-se.

Foi um gesto adequado para um avião cuja génese resultou de uma aposta arriscada. No início da década de 1950, a Boeing encontrava-se numa encruzilhada. Tendo até então prosperado como fabricante de aviões militares, cujas modestas incursões na aviação comercial tinham tido pouco sucesso, a empresa precisava de orientação, uma vez que os seus contratos no sector da defesa tinham praticamente acabado com a Segunda Guerra Mundial terminada e a Guerra da Coreia a terminar.

Foi nessa altura que o director executivo Bill Allen decidiu apostar tudo – 16 milhões de dólares para sermos exactos, uma soma enorme naqueles dias – na construção de um protótipo de transporte a jacto. É difícil exagerar o quão ambicioso era este projecto. Nem um único cliente se tinha comprometido a comprar o avião, e não era claro que a aeronave fosse viável no mercado. “A única coisa errada com os aviões a jacto de hoje”, disse o diretor da TransWorld Airlines nessa altura, “é que não vão fazer dinheiro”.

O fracasso poderia muito bem ter significado o fim da empresa. Foi um sucesso retumbante. Após alguns anos de incerteza, foi construído um avião que iria encolher o mundo e inaugurar a brilhante era do jacto na aviação comercial. Poucos anos mais tarde, a empresa embarcaria noutra aposta extremamente dispendiosa e arriscada, mas bem sucedida, quando se comprometeu a construir o Boeing 747, com seis andares de altura e 70 metros de comprimento.

Em 1957, quando o 707 fez o seu voo inaugural, menos de um em cada dez adultos americanos tinha alguma vez viajado num avião. Em 1990, havia mais americanos adultos a viajar de avião do que a possuir um automóvel.

Durante muitas décadas, a Boeing foi uma empresa decididamente despretensiosa, orientada para os engenheiros, com uma cultura que enfatizava tanto a inovação deslumbrante como a virtude sóbria de um trabalho artesanal impecável. Era um local onde os gestores de topo detinham patentes industriais e dialogavam com os operários.

Mesmo em meados da década de 1990, o director financeiro da empresa mantinha-se afastado de Wall Street e respondia aos pedidos de dados financeiros básicos com um desdenhoso: “Digam-lhes que não se preocupem”.

Em retrospectiva, este alheamento face ao jogo do capital anónimo tem um certo ar shakespeariano de “o último de todos os romanos”. Em breve, a empresa seria transformada de forma irreconhecível.

 

 

As grandes empresas incorporam invariavelmente alguma qualidade intangível das nações que as geraram e alimentaram. A Boeing passou a representar algo que os americanos viam como uma parte essencial da sua identidade nacional: despretensiosa e concentrada na tarefa em mãos. Mas se a Boeing era a quinta essência da empresa americana no seu percurso ascendente, veio a encarnar muitos dos males do país no seu percurso descendente. Poucas empresas traçaram um arco de ascensão e declínio que espelhasse tão de perto a trajectória da própria nação.

O acontecimento decisivo que marcou o início da queda da Boeing foi a sua fusão, em 1997, com a McDonnell Douglas, que a colocou em rota de colisão com uma cultura mergulhada na redução de custos e no desempenho financeiro. De forma um pouco perversa, foi a McDonnell que assumiu o controlo, embora tenha sido a Boeing a comprá-la. Os executivos da McDonnell acabaram por dirigir a empresa e a sua cultura tornou-se dominante. Foram contratados dezenas de gestores de alto nível, que se dedicavam à cultura de “fazer ou morrer” da empresa. Um mediador federal comparou uma vez esta parceria a “caçadores assassinos encontram-se com escuteiros”.

O gentil, modesto e introspectivo Bill Allen, o director executivo da Boeing durante o pós-guerra e o homem por trás da aposta no 707, descreveu o ethos da sua empresa como “comer, respirar e dormir o mundo da aeronáutica”. Mas estava a surgir uma nova geração de líderes que trazia novas prioridades e um novo vocabulário. Já não se tratava de fabricar grandes aviões; tratava-se de “subir na cadeia de valor”. O que realmente importava era maximizar o valor para os accionistas.

Agora, a pairar como um colosso sobre a Boeing, estava a figura de Harry Stonecipher, director executivo da McDonnell. Filho de um mineiro de carvão, Stonecipher era conhecido por cortes brutais nos custos, e-mails escritos em maiúsculas – e por despedir executivos que não atingiam os objectivos financeiros. Mas Stonecipher era um “vencedor”: O preço das acções da McDonnell quadruplicou durante o seu mandato.

O que se seguiu, previsivelmente, foi nada menos do que uma transformação completa da Boeing, que deixou de ser dirigida por engenheiros e passou a ser uma empresa que valorizava o lucro financeiro acima de tudo, e que estava disposta a fazer todo o tipo de cortes para reduzir os custos e aumentar os lucros. A qualidade do produto foi, no mínimo, gravemente comprometida.

 

 

A jusante destas mudanças estão os fracassos espectaculares que todos conhecemos: os custos excessivos, os atrasos e os problemas de produção no fabrico do Boeing 787, que acabou por ser temporariamente imobilizado devido a incêndios nas baterias, que os reguladores atribuíram a falhas no fabrico, a testes insuficientes e a uma má compreensão de uma bateria inovadora; o fracasso abjecto do 737 MAX, que sofreu dois acidentes que mataram 356 pessoas, e, mais recentemente, um incidente angustiante em que uma saída de emergência selada explodiu em pleno ar num voo da Alaska Airlines, deixando um buraco na fuselagem.

É possível ver a fusão da Boeing com a McDonnell como um mero erro infeliz, a ascensão de pessoas como Harry Stonecipher como uma banal manifestação do Princípio de Peter; e a externalização e a redução de custos como uma estratégia mal planeada. Mas isso não daria conta das tendências mais amplas que estavam a actuar no panorama empresarial americano da época. A Boeing não estava sozinha neste caminho.

O escritor David Foster Wallace escreveu certa vez:

“A América é um país de muitas contradições, e uma grande contradição que durou muito tempo foi entre uma forma muito agressiva de capitalismo e consumismo contra o que poderia ser chamado de uma espécie de impulso moral ou cívico”.

O que é evidente é que, a partir da década de 1970, esta “forma agressiva de capitalismo” tornou-se ascendente nos Estados Unidos e, durante muito tempo, esmagou – e ainda está a esmagar – o “impulso moral e cívico”. No entanto, ver isto como uma simples falha moral é não perceber as grandes pressões económicas que estão em jogo.

Os anos 70 foram, nas palavras da historiadora Judith Stein, a “década crucial” que “selou uma transição de toda a sociedade da indústria para as finanças, do chão da fábrica para a alcatifa do trading, e da produção para o consumo”. Os Estados Unidos tinham saído da Segunda Guerra Mundial com uma supremacia inquestionável na indústria transformadora, mas, em poucas décadas, as empresas americanas começaram a ficar para trás. Enquanto o Japão, a Alemanha, a Coreia e, mais tarde, a China investiram fortemente nas suas bases industriais no período do pós-guerra, os EUA passaram a dar ênfase à inovação em detrimento do investimento de capital. Foi na década de 1970 que o Japão, emergente potência industrial, levou a cabo a sua chamada “revolução da qualidade”, que contribuiu em grande medida para colocar os fabricantes americanos em desvantagem.

As empresas americanas, inchadas e cada vez menos competitivas, precisavam de seguir um caminho – e esse caminho pode ser resumido de forma muito sucinta como uma mudança nas estratégias de afectação de recursos, da criação de valor para a extracção de valor. Enquanto as antigas empresas americanas, altamente integradas verticalmente, praticavam uma abordagem de “reter e reinvestir”, o novo regime era o de “reduzir e distribuir”, para utilizar uma expressão cunhada pelo economista William Lazonick.

Esta abordagem pode ser descrita, dependendo do ponto de vista de cada um, como uma maximização do valor da empresa ou como um esvaziamento dos activos em benefício dos executivos e dos accionistas – com a correspondente hemorragia da força de trabalho.

 

 

A base intelectual para esta mudança de abordagem veio da Escola de Chicago, liderado pelo economista Milton Friedman, cuja teoria de que os executivos tinham um “dever fiduciário” de maximizar os retornos dos accionistas caiu em terreno fértil. Uma empresa, argumentou Friedman, não tem responsabilidade social perante o público ou a sociedade; a sua única responsabilidade é para com os accionistas. A ideia de que uma empresa existe essencialmente para maximizar o valor para os investidores tornou-se tão enraizada no nosso pensamento que mal nos damos conta de que alguma vez foi de outra forma.

Se, como afirma Stein, os EUA passaram do “chão de fábrica para a alcatifa do trading”, isso significou necessariamente um aumento de proeminência para os analistas de Wall Street e um decréscimo para os gestores de fábrica – ou, no caso da Boeing, para os engenheiros. E o que desejavam os corretores de Wall Street? Que os pesados gigantes industriais gerassem um maior retorno sobre os seus activos – no jargão financeiro, queriam um RONA (retorno sobre os activos líquidos) mais elevado.

Um observador ingénuo poderá assumir que o caminho para alcançar esse objectivo reside na utilização mais eficiente dos activos para gerar mais dinheiro. Mas há outra forma de aumentar o RONA que se revelou muito mais fácil: gerar (aproximadamente) a mesma quantidade de dinheiro com menos activos e custos mais baixos. Um numerador constante dividido por um denominador menor dá um número maior. A terceirização faz exactamente isso: remove activos do balanço e foi precisamente esse o caminho que a Boeing e muitos outros seguiram sob o modelo de “reduzir e distribuir”. O problema no caso da Boeing era que a cadeia de abastecimento para a construção de um avião é tão complexa que tornava praticamente impossível para a empresa manter os padrões de qualidade.

A adesão da Boeing a este novo regime pode ser descrita como nada menos que de todo o coração. Os números são surpreendentes. Ao longo da última década, conduziu uns incríveis 92% do seu fluxo de caixa para os accionistas na forma de dividendos e recompras.

Desde 1998, a empresa gastou 63,5 mil milhões de dólares em recompras de acções. Isto, segundo o analista financeiro Scott Hamilton, equivale a cerca de quatro programas de produção de aviões de fuselagem larga e cinco ou seis aviões de fuselagem estreita, aos custos actuais.

Mas Wall Street não precisa de aviões, precisa de dividendos. Hamilton conta como, na assembleia anual de accionistas da empresa, em Abril de 2020, o CEO David Calhoun deu sinais contraditórios sobre um novo programa de aviões versus o regresso a uma política de dividendos. No dia seguinte, a Melius Research apresentou a visão essencial de Wall Street numa nota aos clientes:

“Temos dificuldade em ver como o negócio de um novo avião se fecha favoravelmente nos dias de hoje”.

A votação caiu para o lado dos dividendos, claro. Por outras palavras: os lucros do presente são mais importantes do que o futuro da empresa.

 

 

Talvez não seja surpreendente que tal sistema tenha surgido nos EUA, dadas as forças económicas complexas, inter-relacionadas e muitas vezes contraditórias da década de 1970, que se estenderam pelas décadas subsequentes. Mencionámos o declínio da competitividade económica da América, mas o outro lado dessa equação era que isto acontecia enquanto os EUA continuavam a emitir a moeda de reserva mundial numa altura de crescente actividade dos mercados financeiros.

Historiadores e economistas terão de analisar as implicações de uma moeda ganhar estatura precisamente numa altura em que a base industrial de um país recua, mas tal circunstância dificilmente deixaria de empurrar todo o sistema para os braços de Wall Street.

Mais difícil de compreender, entretanto, é como a geração de líderes exemplificada por pessoas como Harry Stonecipher parecia ter abraçado completamente esta transformação da economia americana.

Numa entrevista ao Chicago Tribune em 2004, ele disse:

“Quando as pessoas dizem que mudei a cultura da Boeing, essa era a intenção, para que ela funcionasse como um negócio e não como uma grande empresa de engenharia”.

O que é surpreendente nisto não são tanto as acções de Stonecipher na Boeing, mas o facto de ele se ter sentido livre para expor totalmente os seus motivos. Se ele estivesse fora de sincronia com o zeitgeist da época, poderia ainda ter prosseguido os mesmos objectivos por quaisquer motivos pessoais – como a ganância – mas, temendo o opróbrio, teria feito isso de forma muito mais furtiva. O facto de ele sentir que poderia transmitir descaradamente a destruição da cultura de décadas, extremamente bem sucedida, da Boeing diz tanto sobre o país como sobre o homem.

Mais a mais, a Boeing, entregue como está aos tubarões de Wall street, é obrigada a cumprir com políticas de Diversidade, Equidade e Inclusão, que não premeiam o mérito técnico ou profissional e fragilizam a performance industrial. É a política, e não a engenharia; é a ganância e não a competência, que agora presidem àquela que outrora foi uma das empresas industriais mais prestigiadas do planeta.

Boa sorte e boa viagem.